Жена кемеровского губернатора Анна Цивилева рассказала, на что потратит 100 миллиардов рублей

Анна Цивилева возглавила совет директоров управляющей компании «Колмар», когда основной владелец, ее муж, перешел на госслужбу. Владимир Глава_Державы поручил Сергею Цивилеву решать проблемы Кузбасса, в марте назначив его и. о. губернатора Кемеровской области. 9 сентября Цивилев выиграл досрочные губернаторские выборы и в работе компании, по утверждению Цивилевой, никакого участия не принимает. Долю в компании – 70% – он передал жене. А на должности гендиректора УК «Колмар» его сменил брат, Валерий Цивилев. Родственный тандем продолжает поднимать компанию, выросшую из недостроенной шахты в якутском городе Нерюнгри.

Петербуржец Сергей Цивилев, соучредитель «Ленэкспоинвеста» (предполагавшегося строителя нового комплекса «Ленэкспо»), купил долю в «Колмаре» в 2012 г. Привлекательность актива состояла, по словам Цивилевой, и в том, что он был «не развит» (и значит, видимо, недорог). Россия понемногу оправилась от кризиса, угольный рынок рос. Дело сулило неплохие перспективы, и вместе с Цивилевым участвовали в нем люди небедные: Геннадий Тимченко, который был основным собственником «Колмара», и присоединившийся позднее Андрей Бокарев. «Колмар» и развивали на деньги владельцев, рассказывает Цивилева.

Анна Цивилева

Родилась в 1972 г. в г. Иваново. Окончила Государственную медицинскую академию и Российский университет дружбы народов по специальности «организация здравоохранения и общественное здоровье». Окончила Государственный университет управления по специальности «менеджмент организации»
1999 врач-психиатр областной клинической психиатрической больницы «Богородское» (Ивановская обл.)
2001 работала во ФГУП «Российское объединение «Медтехснаб» Федерального агентства по здравоохранению и социальному развитию
2002 директор по маркетингу ООО Digimed (поставки медицинского оборудования)
2016 генеральный директор, председатель совета директоров Kolmar Sales and Logistics (Швейцария)
2018 с марта председатель совета директоров УК «Колмар»

Когда в кризис 2014 г. «Колмар» оказался на грани банкротства, Цивилев стал спасать его уже в качестве гендиректора. Ему это удалось: Цивилева утверждает, что получила из его рук успешную компанию. С 2016 г. она руководила трейдинговой структурой «Колмара» и также была заместителем гендиректора по социальным вопросам, а в новой роли отвечает за воплощение амбициозной стратегии: «Колмар», занятый добычей и обогащением коксующегося угля, хочет к 2021 г. нарастить добычу коксующегося угля до показателей, сопоставимых с 20% общероссийской добычи, и продолжить экспансию на мировые рынки, прежде всего в страны АТР.

– Недавно бизнес всколыхнула история со списком Белоусова. «Колмар» туда не попал. Когда от идеи повышения налогов перешли к добровольным инвестициям и была создана рабочая группа для определения проектов, в которые необходимо инвестировать, список значительно увеличился за счет добровольцев. Почему «Колмар» решил не участвовать?

– Думаю, ответ очевиден. Так как мы развиваемся полностью самостоятельно, еще в прошлом году мы имели минусовый баланс. Все компании, которые попали в список, начали свое существование еще в Советском Союзе, им всем не по одному десятку лет. Мы же начали с нуля меньше 10 лет назад, развивались на средства собственников и на то, что зарабатывала компания. Так что для нас было бы большой честью попасть в подобный список, оказаться наравне с компаниями такого масштаба, мы пока не на том уровне.

Мы с супругом приобрели угольный актив в 2012 г. В 2014 г., когда произошло резкое падение цен на уголь, начался кризис и санкции, бизнес оказался на грани банкротства. На тот момент у нас была одна недостроенная шахта – Денисовская – и небольшой участок под открытые горные работы, добывали 800 000 т угля в год и продавали уголь как рядовой, необогащенный, по очень низкой цене. Мы пригласили известных иностранных консалтеров, которые, изучив актив, пришли к выводу, что производство перспектив не имеет, и заключили: шахту затопить, производство закрыть и больше этим не заниматься.

Мы долго думали, что делать. И приняли решение сохранить бизнес, сохранить производство. Тогда Сергей Евгеньевич решил взять управление в свои руки и стал генеральным директором. Была создана стратегия развития компании до 2021 г., которая позволяла не только выйти из кризиса, но и стать успешной, – и она уже успешна.

– Вы в «Колмаре» работаете с 2016 г., а до этого занимались поставками медицинского оборудования – это очень далеко от угольной отрасли. Почему такие перемены и как вы с ними справились?

– Когда мы построили первую обогатительную фабрику в 2016 г. (она была небольшая, 2 млн т угля в год), на выходе мы получили хороший, дорогостоящий концентрат высокого качества. С этим концентратом мы могли наконецвыходить на экспортные рынки. Тогда как раз и было решено, что я войду в компанию как руководитель трейдингового, экспортного отдела. Работая в медицинском бизнесе, я занималась закупкой оборудования и оснащением медицинских учреждений. То есть опыт трейдинга у меня был. К тому же мое второе образование – «финансовый менеджмент, управление организацией». Я возглавила трейдинговую структуру, мы стали выходить на экспортные рынки. А я постепенно стала вникать и в производственные, и стратегические моменты. Это позволило мне плавно и глубоко погрузиться в управление компанией.

– Теперь – на посту председателя совета директоров – какие у вас главные задачи?

– Реализация стратегии развития, цель которой сделать «Колмар» одной из крупнейших в России компаний по добыче, переработке и продаже коксующихся углей. Расширение производственных мощностей, привлечение инвесторов. Все эти функции сейчас лежат на мне. Плюс, конечно же, контроль продаж.

Когда компанию возглавлял Сергей Евгеньевич, у меня была должность заместителя генерального директора по социальным вопросам – это сфера, которую компания активно развивает. Нам нужно было и до сих пор нужно привлекать очень большое количество сотрудников, как так компания растет. Поэтому, несмотря на кризис, мы очень много внимания уделяли социальным проектам в регионе, и, например, ледовый дворец в Нерюнгри мы построили в 2014 г. Это было важно для привлечения людей на предприятие. Мы хотели показать: да, нам сейчас тяжело, но мы строимся, мы развиваемся. Хотели создать интерес к региону, чтобы люди не уезжали. Сейчас у нас работает почти 4000 человек. А к 2021 г. число сотрудников должно вырасти до 9000.

– Супруг как-то вам помогает – может быть, советами? Участвует вообще в жизни компании, после того как перешел на госслужбу?

– Нет, не участвует вообще. Уж не знаю, к сожалению или к счастью. У него сейчас много других задач по развитию совершенно другого региона.

Нужно отметить, что у нас сформирована команда профессионалов. Это дает нам возможность успешно двигаться вперед даже после ухода руководителя. За все время существования «Колмара» мы сменили восемь генеральных директоров, сменили четыре круга топ-менеджеров. И только так мы смогли собрать собственную команду: активную, стрессоустойчивую. С сильной командой можно развиваться даже в тяжелейших условиях.

Завоевание рынка

– Как все-таки молодой компании удалось втиснуться на давно разделенный между крупными игроками рынок?

– Мы начинали в чистом поле, основываясь лишь на желании построить холдинг. Промышленники тогда смотрели на эту идею скептически, так как мы пришли в тяжелое для угольной промышленности время. Спасло нас то, что управление взяла грамотная команда менеджеров. Наша стратегия основывается на том, чтобы не просто использовать недра, а строить обогатительные фабрики и получать максимально высокомаржинальный продукт. Когда мы наконец начали продавать концентрат, его стоимость была в 3 раза выше, чем когда мы продавали рядовой коксующийся уголь. Это дало возможность развиваться самостоятельно, хотя и медленно. Для банков мы были не привлекательны, так как наш показатель EBITDA был отрицательным.

Мы не продавали уголь сторонним трейдерам. Потому что любая копейка, любая маржинальность была нам необходима внутри компании. Мы выстроили грамотную маркетинговую стратегию, когда мы лично ездили по металлургическим заводам, встречались с руководством, с инженерами, с коксовиками, которые используют наш уголь, участвовали во всех международных конференциях, рассказывали о себе: что мы растем, что готовы выходить на долгосрочные контракты – попробуйте наш уголь и давайте сотрудничать.

Качества нашего угля уникальны. Он интересен для металлургов, в том числе и в странах АТР. Там расположены основные наши потребители: от нашего ГОКа до порта потребителя уголь идет всего 10 дней. Это Китай, Япония, Корея, Вьетнам.

– Вы ориентируетесь только на экспорт?

– Нет. У нас где-то 30–40% идет на внутренний рынок. Остальное – экспорт.

– Кому из российских металлургов вы поставляете уголь?

– ММК, НЛМК – всем крупным.

– Но у них почти у всех есть свой коксующийся уголь – у той же «Северстали», у «Мечела» и др., кто владеет угледобывающими активами.

– Особенность металлургии в том, что для производства кокса необходимо до десятка видов углей. Создание шихты – это сложный рецепт, разрабатываемый металлургами. Компании сами ищут производителей углей необходимых им марок. Наш уголь имеет определенные качества и характеристики, которые нужны для производства шихты, поэтому он востребован на рынке.

– Вы сказали, что компания начинала развиваться на деньги собственников. А как сейчас – удалось привлечь заемные средства в банках? Как выглядит структура собственников, с 2012 г. она изменилась?

– Нет, владельцы не менялись, за исключением того, что вместо Сергея Евгеньевича собственником теперь являюсь я. А по поводу финансирования могу сказать, что компания растет так быстро и активно, что средств, которые генерирует компания, и тем более средств собственников точно недостаточно. Сейчас «Колмар» – это уже другая история. Мы даже получили награду «Звезда Дальнего Востока» как самый быстро развивающийся инвестиционный проект. И теперь мы интересны банкам. Последние полгода мы с ними ведем переговоры и активно работаем: привлекаем кредиты, лизинги.

– С какими банками?

– С крупными российскими банками. Пока я не буду конкретизировать, так как со многими переговоры еще в процессе.

– У вас на сайте висит достаточно амбициозная презентация для инвесторов – например, вы за три года планируете в 2 раза с лишним увеличить добычу коксующегося угля. Вы планируете IPO? Кого бы вы хотели видеть в качестве инвесторов «Колмара»?

– Наши два ГОКа – Инаглинский и Денисовский – являются якорными резидентами территории опережающего развития [ТОР «Южная Якутия»]. На этапе создания ТОР были только эти две компании, а сегодня в ТОР их зарегистрировано уже восемь и еще две в стадии регистрации. То есть, говоря о привлечении инвесторов, мы имеем в виду регион, куда могут приходить компании и развиваться вместе с нами. Инвесторы для нас – это те компании, которые мы привлекаем в ТОР, те, кто строит предприятия в регионе нашего присутствия, кто осуществляет сервисное обслуживание техники и многое другое. Сами мы недавно построили ремонтно-механический завод, сейчас строим институт питания.

В мае 2018 г. мы запустили обогатительную фабрику на Денисовском ГОКе. Оборудование нам поставляла китайская компания AVIC. Сейчас мы начали строительство крупнейшей в России Инаглинской шахты проектной мощностью 12 млн т в год и обогатительной фабрики – очень современной, не имеющей аналогов в России. И наша задача – не просто привлечь иностранных партнеров, которые поставят нам качественное оборудование, а привлечь их инвестиции. Инвестиции в Россию.

Что касается выхода на биржу, уверена, этот вопрос будет для нас актуален, по мере развития компании этот шаг был бы логичным. Думаю, этот вопрос мы рассмотрим через 2–3 года.

Азия рядом

– Ваши основные активы сосредоточены в Якутии: два ГОКа, на которых вы строите фабрики. И у вас достаточно большие планы по наращиванию производства. Вы планируете оставаться в Якутии или у вас есть планы в других регионах? Ведете ли геологоразведочные работы, смотрите ли новые месторождения?

– Сейчас у нас три основных инвестиционных проекта. Два в Южной Якутии и один в Хабаровском крае – строительство собственного порта. Если говорить про уголь, то мы сейчас владеем восемью лицензиями на разработку трех участков. Общие запасы угля – 1,15 млрд т. Этого хватит для работы более чем на 50 лет. Поэтому планов заходить в другие регионы у нас нет. Мы ведем самостоятельно геологоразведку. И еще не все наши участки достаточно изучены. Это кропотливая и дорогостоящая работа, нам не хочется разбрасываться по разным регионам, а хочется сделать крупнейший успешный проект на Дальнем Востоке.

– Какие вы планируете ежегодные инвестиции в развитие?

– До 2021 г., если говорить только об угольных активах, без учета порта, инвестиции составят более 100 млрд руб.

– Это все будут банковские заемные средства?

– Это общая стоимость инвестиций. Ряд средств уже вложен собственниками, оставшаяся сумма, конечно же, меньше – и да, это будут заемные средства.

– Работая на рынке коксующегося угля, вы не думаете о создании собственного металлургического производства?

– Нет, таких планов у нас нет. Мы сейчас направили наши силы на строительство новых шахт. Уголь, добытый в шахтах, имеет стабильное и высокое качество (он не окислен, как уголь, добытый на поверхности [в разрезах]), а это особенно важно для металлургии. Чтобы уголь продавался с максимальной добавленной стоимостью, мы строим обогатительные фабрики. Будем двигаться в этом направлении, поскольку производство стали будет только расти.

– Какие основные рынки для вашего угля?

– Это все азиатские рынки: Китай, Япония, Корея, Вьетнам. Недавно мы сделали пробные поставки в Индию. Но пока этот рынок для нас не очень реализуемый, так как суда идут в Индию достаточно долго. Фрахт съедает основную часть стоимости. Когда мы откроем собственный порт в 2019 г., вероятно, загрузка панамаксов даст нам возможность освоения индийского рынка, тем более что Россия сейчас слабо представлена в Индии. Мы туда поставляем антрациты и небольшое количество энергетического угля, рынок же коксующегося угля освоен российскими компаниями в очень малой степени. А рынок этот перспективный: по прогнозам, к 2023 г. Индия опередит Китай по потреблению углей. Для нас это интересно. Важно, чтобы еще до момента открытия порта наш уголь туда пошел на постоянной основе. Мы сейчас отправляем пробные партии, чтобы индийские металлурги пробовали наш уголь, учились делать с ним шихту.

Недавно мы поставили судно в Индонезию. Это очень необычный ход. Ведь Индонезия является традиционным экспортером угля. И тот факт, что у них появился интерес именно к нашему углю, – это победа. Почему покупают? Потому что нужно делать шихту и наш уголь для этого очень подходит.

Есть небольшой объем угля, который мы поставляем в Европу.

– Сейчас мы имеем высокое качество российского угля плюс слабый рубль. Если представить, что рубль укрепляется, а цены на уголь падают, за счет чего наши угольные компании, в том числе «Колмар», смогут конкурировать на мировом рынке?

– Преимуществ у нашего угля гораздо больше, чем вы назвали. Во-первых, это близость к странам АТР, это короткий логистический рукав. Я только что вернулась из Японии, и там я еще раз убедилась, что для металлургов на первом месте стоит стабильность и регулярность поставок и соблюдение контрактного качества. Мы, находясь рядом, можем поставлять как малые (10 000–15 000 т), так и большие партии. Наш уголь идет по морю всего 2–3 дня. Так как из Австралии уголь идет гораздо дольше, то им, конечно, выгодно грузить исключительно большие партии. Из такого оборота выпадают мелкие и средние металлургические предприятия. А мы всегда рядом.

ООО «Колмар груп»

угольный холдинг

Бенефициары (данные ЕГРЮЛ): Анна Цивилева (70%), Геннадий Тимченко (30%).

Консолидированные финансовые показатели не раскрываются.

Выручка (суммарная) ГОК «Инаглинский» и ГОК «Денисовский» в 2017 г. – 15,3 млрд руб.

Добыча угля (2017 г.) – 4,5 млн т.

Объединяет угледобывающие предприятия, трейдинговые и логистические компании, образующие единый цикл добычи, обогащения и отгрузки коксующегося и энергетического угля, добываемого на месторождениях Нерюнгринского района Якутии. Компания строит морской угольный терминал в порту Ванино.

Второе наше преимущество – это климатическая стабильность. В Австралии часто случаются тайфуны, наводнения, которые срывают поставки и приводят к огромным скачкам цен на рынке. Зависимость стран АТР от австралийского угля сейчас составляет 60–70%, т. е. очень высокая. Многие металлурги, понимая связанные с этим риски, настроены на диверсификацию закупок угля. И поставки из России, как ближайшего соседа, очень привлекательны.

Кроме того, в Австралии сейчас ряд шахт исчерпали свои ресурсы. Австралийские производители вынуждены вести разведку вглубь материка, что увеличивает стоимость конечной продукции и логистическое плечо. У нас таких рисков нет. Как я говорила, запасов компании хватит на 50 лет.

И я хотела бы играть не на низкой стоимости нашего угля, а, наоборот, поднимать репутацию российских углей и избавляться от несправедливого [вынужденного] демпинга. Если сравнивать с тем же австралийским углем, который очень высоко ценится на мировом рынке, то по большинству показателей российский уголь его превзойдет. Только по одному показателю мы проигрываем: CSR (показателю прочности). Эта недооцененность – результат ситуации, сложившейся в 1990-е гг. Австралийские маркетологи тогда очень грамотно и активно продвигали свои угли, обладающие минимальными преимуществами, в то время как Россия в годы перестройки срывала поставки и контракты, закрывала шахты.

Сейчас, на мой взгляд, российский уголь, наоборот, должен бороться за восстановление своей репутации. Не нужно играть на том, что наш товар такой дешевый, а нужно говорить: мы надежные, мы лучшие, мы готовы поставлять стабильно.

– Но себестоимость производства в России гораздо ниже, чем в Австралии.

– Да, и это следует рассматривать как еще один плюс в нашу пользу.

– Практически все эксперты сходятся во мнении, что уголь сегодня сильно переоценен. А происходящие на мировом рынке катаклизмы в виде торговых войн и санкций тоже не добавляют рынку стабильности. При какой минимальной стоимости за тонну коксующегося угля производство «Колмара» будет оставаться рентабельным?

– Такого падения цен, как в 2014 г., мы не ожидаем – по крайней мере, в ближайшее время. Мы сейчас ведем маркетинговые исследования, изучаем разные рынки, смотрим на волатильность цен – их падения не предвидится. Поэтому я даже не могу назвать такую цифру. У нас есть только понимание, что это выгодный для России бизнес. Конечно, это я говорю именно про коксующийся уголь. С энергетикой ситуация совершенно другая. Но мы энергетическим углем и не занимаемся. Мы зависим, по сути, от перспектив стального производства. А они хорошие.

– Экологическая программа Китая, в рамках которой с 2015 г. в стране закрываются шахты, сталелитейные и алюминиевые мощности, как-то влияет на ваш бизнес? Все-таки в странах АТР крупнейший рынок – это Китай.

– Нет, не влияет. Наши поставки в Китай только растут. Мы уже два года работаем с компанией Bao Steel. Китай не единственный рынок в регионе. Как я уже говорила, Индия в ближайшие годы перегонит его по потреблению коксующегося угля. Именно поэтому, к слову, японские и вьетнамские металлурги смотрят в сторону российского угля: австралийские, канадские и американские угли все больше идут на индийский рынок, обделяя китайские и японские компании. Так что для России сейчас очень грамотный момент, чтобы занять эти ниши.

Гарантированные перевозки

– Не так давно на президентской комиссии по ТЭКу обсуждалась необходимость расширения железнодорожных мощностей для нужд именно угольной промышленности. «Колмар» испытывает трудности при перевозке угля? Есть ли необходимость в расширении конкретных узких мест, насколько вообще для вас остро стоит инфраструктурная проблема?

– Конечно, это для нас проблема, мы не находимся в каком-то особенном положении. Провозные мощности российских железных дорог на данный момент ограничивают и наши возможности, и наши перспективы.

Как мы справляемся с этим? Нас в отличие от угольщиков в других регионах немного спасает то, что мы находимся ближе к Дальнему Востоку и имеем возможность выхода сразу на две ветки: БАМ и Транссиб. Например, те угли, которые везутся с Кузбасса, – они попадают в узкое горлышко. Второе – мы подписали обязывающее соглашение с РЖД о провозке [минимальных фиксированных] объемов угля. Почему это было сделано и почему наше направление [Дальний Восток] является приоритетным? Потому что основные наши потребители – азиатские страны и мы находимся близко к ним. Тогда как у других угольщиков в силу расположения есть возможность везти продукцию и на восток, и на запад. Они находятся посередине. И если мы сейчас будем ограничены в провозке нашего угля, предприятие встанет. Поэтому РЖД пошла нам навстречу: для дальневосточных угольных компаний есть приоритеты по провозке. Мы обязаны провезти некий объем – они обязаны его принять. Строительство собственного порта также даст нам в будущем возможности предотвратить сбои в поставках.

– А подвижной состав у «Колмара» собственный?

– Мы работаем над этим. С нехваткой вагонов мы тоже сталкивались. Сейчас мы создали собственную транспортную компанию и в лизинг закупаем полувагоны. Хотя бы частично у нас должен быть резерв собственных провозных мощностей.

Как привлечь работников в суровый край

– Сколько вы ежегодно инвестируете в социальную сферу?

– Могу сказать, что бюджет до 2022 г. на обучение сотрудников – 84 млн руб., на улучшение социально-бытовой инфраструктуры – 556 млн руб. Кроме этого есть еще затраты на отдых сотрудников и их семей, ведь у нашей компании один из лучших социальных пакетов на Дальнем Востоке. Кроме того, мы активно помогаем различным образовательным учреждениям города, содействуем реконструкции аэропорта – в начале года мы оплатили проектные работы на 25 млн руб., финансируем национальный якутский спорт мас-рестлинг (перетягивание палки. – «Ведомости»). Также мы поддерживаем материально гимназию № 1, где учатся наши ребята: оснащаем школу компьютерами, современными технологиями. В городе Нерюнгри есть колледж, с которым у нас заключен договор. Студенты там получают техническое образование и трудоустраиваются на наше производство. Сейчас у нас есть идея – организовать обучение непосредственно на наших производственных площадках. Обучать людей работе сразу на нашем оборудовании. На срок обучения мы будем предоставлять жилье, затем – возможности льготной ипотеки.

Мы создаем комфортные условия для наших сотрудников, строим общежития и малосемейные дома. Когда специалист к нам приезжает, в зависимости от его семейного положения мы предоставляем жилье, трудоустраиваем членов семьи. Когда у человека возникает желание к нам переехать, мы оплачиваем переезд ему и членам его семьи. Мы оплачиваем семьям сотрудников проезд на отдых, организуем ежегодные бесплатные детские группы в лагеря Крыма и Находки. У нас хорошая заработная плата: средняя – 83 000 руб., а средняя зарплата шахтера – 120 000 руб.

Своим работникам мы предоставляем хорошую медицинскую страховку: пытаемся как-то компенсировать недостаточное, низкого качества медицинское обслуживание в регионе. Мы заключили сейчас контракт с «РЖД-медициной» (сеть здравоохранения. – «Ведомости»). И наши сотрудники имеют возможность получать квалифицированную помощь на базе поликлиники РЖД. А также на базе высокотехнологичных институтов и стационаров в близлежащих регионах – в Иркутске, Новосибирске, Красноярске, Хабаровске, Владивостоке. То есть везде, где есть медицинские учреждения РЖД.

Нельзя забывать, что средний возраст нашего сотрудника – 35 лет. Как правило, это молодые люди с семьями, с 2–4 детьми. Можно сколько угодно вкладывать в производство, строить самые технологичные заводы, но, если не будет людей, которые туда придут работать, проект будет совершенно мертвый. Конечно, чтобы перевезти специалиста с семьей в такой регион, как Якутия, мы должны много инвестировать в социальную инфраструктуру, больше, чем остальные. Например, очень большая проблема у нас с авиационной логистикой. В Нерюнгри летает одна-единственная авиакомпания – «Якутия», и цены на авиабилеты высокие. У нас есть аэропорт – взлетно-посадочная полоса имеется, а вот само здание аэропорта в плачевном состоянии. Был создан проект реконструкции аэропорта, государством были выделены средства, но, к сожалению, завершен проект так и не был. Поэтому «Колмар», как я уже говорила, выделил средства на реконструкцию аэропорта.

За последние три года в Нерюнгри выросла стоимость жилья. Это говорит о том, что люди больше не уезжают, отдавая за бесценок свое жилье. Теперь город привлекателен для людей из других регионов.

– Сотрудники «Колмара» направили материальную помощь пострадавшим на пожаре в «Зимней вишне» в Кемерове, хотя компания в регионе не работает. Это была инициатива со стороны руководства или личное желание сотрудников?

– Вообще меня удивляют и подобные вопросы, и те комментарии, которые случается увидеть по данной теме. Странно, что помощь от людей из Ростова или еще откуда-то не вызывала вопросов, а именно помощь от «Колмара» вызвала столько кривотолков. Наверное, негативная реакция была из-за того, что Сергей Евгеньевич в тот момент находился в Кемерове. Но он тогда лишь две недели работал в регионе. У нас работают такие же шахтеры, они прекрасно понимают шахтерский труд, знают регион, у многих там друзья, товарищи, бывшие коллеги. Пожертвования, которые делали наши сотрудники, – это была их инициатива. Это были и шахтеры, и повара, и строители, не только руководство. Это был искренний порыв сочувствия простых людей.

Якутская сокровищница

– Якутию обычно воспринимают как алмазный край, вотчину «Алросы». Угольная же отрасль стойко ассоциируется с Кемеровской областью. Каковы, на ваш взгляд, перспективы угольной промышленности в Якутии?

– В Якутии очень трудные геологические условия. Пласты расположены неоднородно. Наша Денисовская шахта работает по технологии КСО – камерно-столбовой отработки. Многие угольщики пытались работать в Якутии, но из-за трудных климатических и геологических условий отказывались от якутских проектов.

Еще нужно понимать, что Якутия – это край с очень суровым климатом, а мы, кроме того, работаем на высоте 550 м над уровнем моря, зимой больше месяца температуры держатся ниже 50 градусов, когда не может функционировать техника, и мы очень ограничены в возможности работать. Да, работать очень, очень сложно. Но своим примером мы показываем, что это не только возможно, но и перспективно. Мы сами ведем геологоразведку, сами добываем уголь как в шахтах, так и открытым способом, мы сами уголь обогащаем, все наши фабрики оснащены современным лабораторным оборудованием, и мы ведем контроль качества нашего угля, мы создали собственные транспортную и трейдинговую компании, в 2019 г. построим первую очередь порта. Мы создали компанию полного цикла. И это не миф или проект, это реально работающее предприятие.

Перспективы для развития угольной промышленности в Якутии огромные: в регионе гигантские запасы. И не только угля – алмазы, золото, минеральные удобрения, никель. Есть притча про Якутию: будто бы, когда бог взял сокровища в ладони и стал рассыпать их по планете, над Якутией у него очень сильно замерзли руки – и он все сокровища случайно просыпал в Якутию. Это перспективный регион, и, если с ним работать и развивать его, он даст колоссальную отдачу для экономики всей страны.

И мы приглашаем и призываем всех заходить в Якутию, начинать развивать бизнес в регионе. Мы не ищем себе конкурентов. Мы хотим, чтобы не мы одни вкладывались в развитие региона, развивали инфраструктуру. Мы хотим, чтобы рядом с нами работали успешные соседи, которые также развивали бы регион. Это будет в целом повышать возможности для успешного развития всех бизнесов.