Максим Гришаков рассказал, как Сбербанк и «Яндекс» обживают «русский Amazon»

Бизнес

Максим Гришаков рассказал, как Сбербанк и «Яндекс» обживают «русский Amazon»

Маркетплейс «Беру» уже стал «русским Amazon», его акционеры — Сбербанк и «Яндекс» — довольны своим совместным проектом, но хотят его подкорректировать.
25.07.2019

Уже в ближайшее время у созданной на базе «Яндекс.Маркета» площадки могут подправить концепцию за счет включения трансграничной торговли, рассказал в интервью Forbes гендиректор «Яндекс.Маркета» Максим Гришаков.

В последние месяцы «Яндекс.Маркет» и «Беру» несколько раз оказывались в новостях. Сначала другой крупный российский интернет-магазин Wildberries обвинил «Яндекс» в нечестной конкуренции (по запросу «Wildberries» в выдаче поисковика появился «Яндекс.Маркет»). Потом сайт The Bell сообщил о готовящемся «разводе» акционеров маркетплейса. По данным издания, причиной разногласий стали слабые результаты проекта. И наконец, стало известно о готовящейся корректировке бизнес-концепции «Беру».

Первый вопрос про Wildberries, которая заподозрила «Яндекс» в недобросовестной конкуренции. Что случилось?

Понятия не имею.

То есть в этой истории вы не разбирались.

Мы в «Маркете» с этим не разбирались, но активно разбирался «Поиск» (мы — отдельное подразделение). По-моему, вопрос решили.

Довольны ли Сбербанк и «Яндекс» своим СП?

The Bell со ссылкой на пять собеседников, близких к Сбербанку и «Яндексу», сообщил в июле, что обе компании недовольны своим партнерством в онлайн-ретейле. Издание называет несколько причин недовольства. Одна из них — невыполнение маркетплейсом «Беру» поставленных на первый год KPI. Какие KPI стояли перед маркетплейсом и выполнил ли он их?

Наша задача — быстро расти, наращивая ассортимент и лояльную клиентскую базу. Сейчас на «Беру» мы имеем более 200 000 SKU (в переводе — «складская учетная единица». — Forbes), 1 млрд рублей оборота и около 8 млн клиентов в месяц. Свои KPI мы выполняем.

Вторая причина недовольства — якобы отсутствие сильного лидера в СП «Яндекса» и Сбербанка. Звучали ли подобные претензии во время встреч руководства или в деловой переписке?

Таких претензий к нам не было. Мы собрали отличную команду на рынке, и я ей горжусь. Акционеры, в свою очередь, также публично подчеркивали, что гордятся командой и нашими результатами.

Из публикации The Bell также следует, что у партнеров разное видение продукта и участия сторон в его реализации. В частности, Сбербанк якобы хотел бы получить больше контроля за операционной деятельностью. Как сейчас Сбербанк участвует в управлении «Беру»?

Наши акционеры, и «Яндекс», и Сбербанк, участвуют в управлении компанией в рамках совета директоров. Там принимаются важные решения про направления развития, M&A-сделки. Операционная деятельность — на мне и на топ-менеджерах компании, никто не вмешивается в этот процесс.

Настаивает ли Сбербанк на том, чтобы платежи при расчетах на платформе «Беру» шли через него? Какая доля платежей на маркетплейсе сейчас идет через Сбербанк?

Не настаивает, мы свободны в выборе поставщиков финансовых сервисов. Сейчас Сбербанк предоставляет нам эквайринг, выбрали его в рамках тендера, потому что получили лучшие коммерческие условия.

Как в «Яндексе.Маркете» отнесутся к сделкам Сбербанка с сервисами Ozon или Avito, если таковые будут заключены?

Сбербанк ведет переговоры с сотнями компаний, они могут покупать или продавать разные сервисы. На нашей операционной деятельности это никак не сказывается.

Когда «Беру» станет прибыльным? Как вы оцениваете первые успехи «Беру»?

Все действительно успешно. Думаю, что в этом году по обороту маркетплейс «Беру» войдет в топ-10 интернет-магазинов. У нас есть задача — войти в топ-3 очень быстро, за несколько лет.

На какие-то цифры вы планируете к концу года выйти?

Мы имеем оборот более 1 млрд рублей. Если просто умножить на 12, то получим некий минимум, который может быть. Плюс [увеличение продаж в] высокий сезон, плюс — развитие.

А когда вы планируете на прибыль выйти?

Все будет зависеть от того, насколько мы будем хотеть масштабироваться. Чем больше и агрессивнее мы будем расти, тем дольше у нас займет выход на прибыльность, потому что придется больше инвестировать. В целом, я думаю, на горизонте пяти лет мы выйдем на рентабельность, а дальше будем решать уже с акционерами вместе, [как быть дальше]. Пока у нас стратегия агрессивного роста.

Из 30 млрд рублей, которые вы заявили как планируемые инвестиции, какую долю вы уже потратили?

Не очень существенную долю, надо сказать. Деньги идут на 3-4 направления инвестиций. Это, безусловно, маркетинг, то есть привлечение аудитории. У нас есть великолепные акционеры, наши партнеры — это «Яндекс» и Сбербанк, и у нас есть интеграционные проекты с ними. Мы, например, сотрудничаем с «Яндекс.Плюсом», с программой Сбербанка «Спасибо». Это очень большой канал для привлечения. Программа покрывает миллионы человек.

Второе — это технологии (разработчики, которые технологически строят бизнес). Технологии нужны для двух вещей. С одной стороны, для того чтобы правильных покупателей привлекать, чтобы рекомендовать клиентам те товары, которые им нужны. А с другой стороны, технологии нужны, чтобы правильно использовать инфраструктуру. Много примеров, когда фуры пустые едут назад со склада, а это затраты. Есть примеры, когда компании распыляют свой товарный запас по множеству складов, но это не тот товарный запас, который востребован в регионе, и получается, что рабочий капитал замораживается. В то же время есть пример Amazon, который в США на местные склады отправляет товар, зная, что их очень скоро закажут, потому что есть объективная аналитика. Такая аналитика очень важна для оптимизации цепочки поставок.

Третье — построение инфраструктуры. Сейчас для развития электронной коммерции в России, действительно, не хватает инфраструктуры для логистики и это сдерживает рост и делает сервис не таким удобным для клиента. В прошлом и этом году мы открыли несколько логистических комплексов для маркетплейса «Беру», строим собственную сеть постаматов.

Займется ли «Беру» трансграничной торговлей?
Первые месяцы работы «Беру» как-то скорректировали ваше представление о том, на что надо тратить деньги?

Да, конечно же. Мы постоянно обучаемся. Где существуют корректировки? Первое — это ассортимент. Наш плюс в том, что мы подходим к планированию ассортимента не как стандартный ретейлер, который смотрит внешние отчеты. У нас есть сервис «Яндекс.Маркет», где мы видим, что люди смотрят, что они хотят, на что они кликают, какие переходы они осуществляют. Мы стараемся скорректировать наш подход к ассортименту, исходя из больших данных. У нас великолепно развиваются категории детских товаров, электроники, FMCG. Но мы вносили корректировки в категорию крупной бытовой техники, потому что пока не нашли способ дешево возить крупногабаритные товары на дальние расстояния.

Второе — это стоимость доставки. Здесь мы смотрим, куда хотим инвестировать и где открывать склады. Где-то имеет смысл инвестировать в открытие склада и «полечить» стоимость доставки местной логистикой, а где-то все равно не получится открыть склад.

Другая большая история для нас — программа лояльности «Беру Бонусы». Это не просто скидки, мы строим умную платформу на основе машинного обучения, платформу, которая поможет нашим продавцам управлять и самим инвестировать в «Беру Бонусы». Чтобы не мы говорили, кому какой бонус дать, а чтобы это могли делать сами продавцы. Для них это инструмент работы с аудиторией и привлечением покупателей.

Когда презентовали «Беру», первый зампред правления Сбербанка Лев Хасис говорил, что планируется интеграция «Сбербанк-Онлайн» и «Беру». Она произошла?

Да, запустили совсем недавно. Сейчас можно зайти на «Беру» при помощи Сбербанк ID. То есть можно без дополнительной регистрации стать покупателем на «Беру».

Та интеграция, про которую вы говорите, подразумевает, видимо, что данные клиента Сбербанка с одной стороны и данные клиента «Яндекса» с другой будут передаваться третьей стороне. Не возникает ли тут конфликта?

Нет, не возникает, потому что обе компании очень щепетильно относятся к персональным данным. Все происходит в абсолютно легальном поле.

Могут ли «Яндекс.Маркету» и «Беру» быть полезны сервисы «Рамблера»?

У компании «Рамблер» большой портфель сервисов. Уверен, что с кем-то из них у нас могут быть прекрасные партнерские отношения.

Почему вы начали обсуждать возможность интеграции в маркетплейс «Беру» направления трансграничной торговли, на котором до сих пор специализировалась другая онлайн-площадка — Bringly?

Bringly начал работать в ноябре 2018 года в формате бета-теста. Мы тестировали быструю и удобную доставку, подключали продавцов из разных стран, построили сеть логистических хабов. Мы поняли, как это работает, и хотим лучшие решения интегрировать в «Беру». Таким образом мы даем возможность клиентам «Беру» видеть интересный ассортимент по хорошим ценам и даем доступ продавцам к маркетплейсу с большой аудиторией.

Какие варианты интеграции рассматриваются?

Сейчас речь идет про добавление топового ассортимента Bringly на «Беру». В первую очередь, речь идет про технику и электронику.

Останется ли площадка Bringly?

Площадка продолжит работу, у нее есть свои клиенты.

А когда можно будет сказать, что «русский Amazon», по цитате Германа Оскаровича, заработал в полную силу?

Уже заработал. Но нет предела совершенству, и нам есть над чем работать.

Как изменится интернет-торговля к 2030 году?
Новость о том, что Alibaba Group, Российский фонд прямых инвестиций, «Мегафон» и Mail.ru Group договорилиcь о создании совместного предприятия в России, — со знаком плюс для вас?

На мой взгляд, да. Правда, пока не до конца понятно, какой будет бизнес-модель [конкурента]. Мы ждем, что же будет делать эта новая организация. Судя по информации, которая прошла, там четыре акционера и два СЕО, любопытно будет понять, как эта история будет развиваться. Очень сложно управлять бизнесом, у которого много акционеров и еще два СЕО. Будем ждать других новостей, смотреть, как эта тема полетит. Но, на мой взгляд, и Mail.ru Group, и AliExpress, или Alibaba — это совершенно уникальные конкуренты. Я надеюсь, что конкуренция будет только на пользу покупателям, продавцам и всей экосистеме.

Почему вы говорите, что не понятна бизнес-модель? Alibaba, AliExpress — площадки с устоявшейся бизнес-моделью. И поскольку именно китайцы будут основными игроками в СП, вероятно, можно сделать предположение о его модели.

Я пока не понимаю, где один плюс один будет три. Alibaba будет продолжать работать и развиваться в своем сегменте, это сомнений не вызывает. Вопрос в том, а что будет такого совместного, что сделает их бизнес еще более качественным, еще более интересным? Пока непонятно. Возможно, социальные сети. Может быть, какое-то региональное развитие.

Мы тоже очень активно следим за трансграничным бизнесом. И что мы видим? Что потребности российских покупателей трансформируются. Мы видим, что потребитель насытился дешевыми товарами. Средний чек трансграничной торговли растет.

Сейчас люди все больше и больше выбирают более качественные товары, не только из Юго-Восточной Азии, но и из Европы, Израиля, Турции, Северной Америки. Это накладывает отпечаток на логистику. Сейчас логистика из Китая быстрая, стоит очень дешево, но если мы говорим, что надо привезти что-то из Турции, из Европы, из Германии, из США, то эта доставка стоит несопоставимо дорого. Мы с «Почтой России» пытаемся наладить именно такие трансграничные почтовые каналы, чтобы можно было уже не только дешевые товары из Китая получать, но и брендовые товары из других стран. Это будет еще один этап [развития интернет-торговли].

Другим этапом будут продукты питания. Вначале в интернете продавались книги, диски, потом электроника, потом одежда. А следующие пять лет пройдут под знаком FMCG, товаров повседневного спроса. Никто пока не сделал это хорошо. Есть множество экспериментов. Мы делаем эксперименты, конкуренты делают эксперименты. В итоге сейчас в интернет-магазинах я могу собрать какую-то корзину, но за свежим молоком и помидорами все равно приходится куда-то ходить. Как только два, три, четыре игрока сделают услугу, которая позволит покупать все хорошего качества, уровень удобства интернет-покупок на порядок вырастет.

Вы говорите, что меняются предпочтения россиян, им больше нравятся европейские товары, качественные товары. А не стоит ли ожидать, что вместе с этими товарами на российский рынок придут и какие-то крупные западные игроки вроде Amazon или его европейских конкурентов?

Я считаю, что давно пора. Это было бы очень здорово, если бы пришли международные игроки, которые привнесли бы какие-то свои компетенции. Кто-то мог бы прийти сам, кто-то придет в партнерстве с каким-то локальным игроком. Но я думаю, что пока коллегам будет сложно решиться на такой шаг. Всех пугают 11 часовых поясов в России. Ни в одной стране такого нет. И если те или иные технологии у наших глобальных конкурентов и коллег присутствуют, то как обслужить 11 часовых поясов с не очень развитой инфраструктурой, они не знают. Думаю, что в течение какого-то периода они будут рассматривать наш рынок, искать партнёров и варианты правильного входа. Если будут интересные потенциальные варианты, мы готовы договариваться и заключать партнерства с ними.

А не нужно ли защищать российский рынок сейчас от китайских интернет-площадок, а в будущем, может быть, от американских и европейских?

Сделку, которую мы только что упоминали, также можно назвать защитой: в ней российский капитал объединяется с китайским, и это уже совместная история, совместное предприятие. Иностранные компании приносят технологии и деньги. А технологии — это то, что позволяет сэкономить, сделать что-то дешевле для покупателей, снизить цену либо, наоборот, сделать что-то быстрее, качественнее. Поэтому, скорее, нужно использовать эти лучшие практики и технологии, чем пытаться себя оградить и изобретать велосипед.

Если говорить о повышении таможенных пошлин для трансграничных посылок, то пока это не сильно затрагивает бизнес. Сейчас средний чек около €20, а не €200, которые будут лимитом.

Что, как мне кажется, реально важно, так это то, что мы строим «Беру» как маркетплейс, который дает возможность мелким производителям сфокусироваться на том, что они умеют делать, то есть производить товары. А мы берем на себя то, что они делать не умеют: логистику, оплату, хранение, арбитраж и так далее. Это должно дать возможность нашим производителям производить здесь, а не зависеть от китайского импорта. Я думаю, что защита именно в этом заключается — не пошлинами оградить, а сделать так, чтобы облегчить жизнь российскому производителю.

В мае Лев Хасис говорил о том, что IPO «Яндекс.Маркета» возможно на горизонте пяти лет. Согласны ли вы с этим прогнозом?

Да, согласны. Обычно мы говорим следующее. Чтобы думать об IPO, нужно достичь определенных показателей. Это и темпы роста, и определенные размеры. Делать IPO на маленьких цифрах смысла никакого нет. На биржу надо выходить, когда бизнес-модель доказана, она растет, масштабируется, либо уже прибыльна, либо близится к этому. Это как раз то время, в которое нужно привлекать дополнительные инвестиции. Я считаю, что у нас задачи менеджмента на три года в том, чтобы быстро, умно и качественно расти, догнать конкурентов, а после трехлетней отсечки мы уже будем думать о дополнительных инвестициях.

Во сколько бы вы сейчас оценили весь бизнес «Яндекс.Маркета»?

Это очень условная история. Мы были оценены в 60 млрд рублей год назад. За это время мы сильно выросли. Если бы мы сейчас выходили на рынок и привлекали оценщиков, эта цифра была бы больше. Но конкретнее сказать сложно. Есть разные методики расчета. Реальная оценка может быть сделана на горизонте 24-36 месяцев, когда уже отлажены процессы и пройдено несколько годовых циклов. То есть в конце 2020 года можно будет сделать оценку.

Интересует ли «Яндекс.Маркет» интеграция с инфраструктурой крупного офлайн-ретейлера?

Мы, конечно же, не можем сбрасывать со счетов такие возможности. Я верю, что ретейл будущего — это комбинация онлайна и офлайна. У нас есть отличные навыки онлайна и первые шаги в строительстве офлайн-экспертизы. У крупных торговых сетей есть, наоборот, великолепная экспертиза и офлайновая инфраструктура. Соответственно, я не исключаю, что на горизонте пяти лет будут какие-то партнерства между онлайн-игроками и офлайн-площадками. Но я верю, что для начала надо сделать много экспериментов на уровне коммерческих отношений, пробовать, экспериментировать. Если там будет синергия и совместный потенциал, то да, это будет почва для уже акционерных партнерств.

Мы будем пробовать договариваться с партнерами. У нас нет задачи с кем-то эксклюзивно дружить, мы открыты для сотрудничества с игроками на рынке и вообще верим в сетевой эффект. Чем больше коммерчески выгодных партнерств, тем больше возможность охватить правильную аудиторию.

Уже начали переговоры о партнерстве с крупными офлайн-ретейлерами?

Пока не планируем, но если такое на горизонте появится, то, конечно, расскажем.

То есть это перспектива ближайших месяцев, а может, лет?

Я думаю, что это перспектива 18 месяцев где-то, посмотрим.

Ваш прогноз по развитию российского рынка онлайн-ретейла в ближайшие годы? Каков будет его объем, какие темпы роста?

Я считаю, что рынок онлайн-торговли будет расти больше, чем на 30% год к году. Я считаю, что нам нужно, и есть потенциал, дойти до первой знаковой отсечки в 10% от всего рынка в ближайшие 2-4 года, а дальше брать уже 15-20%, но это, скорее, горизонт 5-7 лет.

В целом розничный рынок растет на несколько процентов в год. Есть переток людей из офлайна в онлайн, и он будет ускоряться благодаря развитию категории FMCG, продуктов питания, быстрой доставки, созданию сетей пунктов выдачи. Мы, например, открываем пункты выдачи в отделениях Сбербанка, потому что там большой трафик, люди могут получать свои заказы. Вот это как раз и будет драйвером.

Чем больше конкурентов, чем больше мы будем в это инвестировать, тем быстрее будет развиваться интернет-торговля.

Каким будет интернет-ретейл в 2030 году? И каково в нем будет место «Яндекс.Маркета»?

Ретейл в 30-е годы… Это будет такая история, в которой есть шопинг для удовольствия, когда ты идешь, смотришь на витрины, получаешь удовольствие, отвлекаешься, ну, и если вдруг что-то понравилось, то покупаешь. Другой вариант шопинга — целевой, когда тебе нужно что-то купить. Мне кажется, что в разы сократится время именно на такой шопинг, потому что этот заказ можно будет сделать через голосового помощника, сказать ему: «Алиса, закажи товары для дома, как обычно». У тебя в доме будет пункт выдачи, в котором можно вечером забрать покупки. Время, которое высвободится, люди будут тратить либо на себя, на развитие, либо на тот шопинг, который станет скорее развлечением. И это тоже можно в онлайне делать.

Мы не знаем, какие через десять лет будут девайсы, но они точно позволят пользователю получать максимально персонализированные предложения: компании будут понимать, что тебе реально интересно и важно. И не будет ситуаций, когда ты купил ботинки, а тебе их еще два месяца в интернете рекламируют.

То есть все-таки не дроны, а обычная доставка?

Думаю, что да. Я верю, что дроны — это больше про оптовую историю, когда они доставляют посылки в распределительный центр. А дальше все равно — курьеры или кто-то еще.

А место «Яндекс.Маркета» в 2030 году?

Номер один, конечно же (смеется).

В мире?

В России — номер один, а в мире — будем в некоторых странах присутствовать.