Герман Греф готов строить экосистему со всеми подряд

Бизнес

Герман Греф готов строить экосистему со всеми подряд

Президент Сбербанка рассказал, как покупает IT-компании, борется с утечками и зачем банку совместный проект с «Союзмультфильмом».
22.11.2019

Выступая перед акционерами пять лет назад, глава Сбербанка Герман Греф назвал своими основными конкурентами IT-гиганты, такие как Google, «Яндекс», Alibaba. С тех пор банк начал превращаться в экосистему. За последние три года он потратил на покупку активов для нее $1 млрд, или 3% от прибыли за это время. И теперь рассчитывает, что капитализация небанковских бизнесов со временем сравняется с капитализацией самого Сбербанка, которая превышает 5 трлн рублей. Со временем Сбербанк хочет стать крупнейшей технологической компанией и торговаться не с банковскими мультипликаторами, а с технологическими. Сегодня Сбербанк торгуется с коэффициентом P/E 5,6, а например, Google — 29,7. Если бы Сбербанк сегодня торговался как технологическая компания, его капитализация приблизилась бы к 30 трлн рублей. О том, как Сбербанк превращается в технологическую компанию, строя экосистему, рассказывает его президент Герман Греф в интервью Николаю Ускову и Елене Тофанюк.

В прошлый раз, когда мы с вами встречались в 2016 году, говорили главным образом о прогрессивных техниках управления в Сбербанке. С тех пор Сбербанк стал главным ньюсмейкером в области превращения банка в огромную экосистему. Как вы пришли вот к этой идее?

Мы просто очень дисциплинированно исполняем нашу стратегию. В 2017 году была утверждена нашими акционерами стратегия постепенной трансформации банка в экосистему по мере создания технологической платформы и нашей способности агрегировать на своей платформе все большее и большее количество сервисов.

Но вашим акционерам кто-то же предложил эту идею?

Конечно, мы предложили эту идею, потому что увидели, наверное, одними из первых в мире, что под влиянием технологий бизнес очень сильно меняется. И те компании, которые имеют возможность и способность обладать большим технологическим стеком, начинают использовать свою технологическую способность для поиска принципиально новых бизнес-моделей. И стало понятно, что конкуренция в будущем будет концентрироваться в этом направлении. Хотя на момент разработки стратегии это еще не было очевидным трендом. Мы рассматривали агрегаторы, маркетплейсы, но об экосистемах речи не было. Тем не менее создание вокруг ключевой платформы, как вокруг магнита, разных конечных сервисов для клиентов смотрелось привлекательно. Те, кто захотел попасть в эту тенденцию, должны очень серьезно трансформироваться сами и трансформировать свою бизнес-модель. Собственно говоря, финансовые услуги были не исключением. Стало очевидно, что финансовая услуга не является конечной, она всегда промежуточная. А все владельцы промежуточных сервисов постепенно будут вытеснены экосистемами. Поэтому выбор был такой — самим становиться экосистемой либо постепенно смотреть на то, как в твоей сфере деятельности будут орудовать другие экосистемы.

Вы в то время своим конкурентом, кажется, видели Google?

Мы видели своими конкурентами любые технологические компании, которые строят экосистему. Google лишь одна из них.

Как вы видите конечную точку трансформации Сбербанка?

Конечной точки я не вижу. Никто не может сказать, как это будет, во что это трансформируется дальше, в силу того, что это не конечное состояние, а вечный процесс.

Сбербанк хочет стать всем в России? Местом, где все можно купить, заказать, оплатить, взять кредит.

В каком-то смысле да, наверное, но оказывать весь спектр возможных услуг, думаю, не под силу никому. Мы хотим быть экосистемой, которая оказывает набор самых важных для наших клиентов услуг. Я также не думаю, что мы будем единственной экосистемой: у человека будет выбор, а самые продвинутые клиенты будут пользоваться несколькими экосистемами.

Не кажется ли вам, что создается новая реальность, в которой появляются мегакорпорации и их власть и влияние становятся гораздо выше, чем когда-либо. Их влияние на жизнь простого человека безгранично. Вы не думаете, что создается новая реальность взаимоотношений между государством и мегакорпорациями? Нет ли в этом угрозы?

Нет, угрозы я не вижу. К слову «неограниченный» я отношусь с большим скепсисом. Переключить приложение значительно проще, чем физически уйти из одного места и перейти в другое, поэтому угрозы появления чего-то всеобъемлющего я не вижу, это скорее страшилки. При этом очень важно поддерживать конкуренцию. Это то, чем должно заниматься государство. И оно нащупывает новые отношения с крупнейшими корпорациями, которые строят экосистемы. Вообще в мире не так много стран, которые имеют возможность дискутировать о своих экосистемах, потому что, к сожалению, во многих странах альтернативы иностранным экосистемам действительно нет. Мы имеем счастье дискутировать о возможности выбора: у нас есть и свои местные экосистемы, и глобальные. Конечно, это новая парадигма, которая будет искать свое место в экономике и во взаимоотношениях с правительствами. И правительства будут искать правильный путь регулирования. Самая верная модель регулирования — это поддержание конкурентной среды. Самое лучшее — это все-таки конкуренция.

А «Тинькофф» вам конкурент? У него тоже экосистема.

Конкурент, конечно, да.

Вы его видите с высоты своей доли рынка?

Конечно, видим. Хотя у них пока зарождающаяся экосистема. Непонятно, удастся ли им реализовать эту стратегию, но как банк они хорошо работают. Мы их ценим как конкурентов.

Если говорить о том, как вы строите свою экосистему, то со стороны это выглядит как покупки всего подряд. Есть какая-то стратегия этих покупок?

Да что вы! Если мы покупали бы все подряд, мы бы совершали не 2–3 сделки в год, а 5–6 в месяц. Всего за последние семь лет мы купили на рынке 11 компаний! Мы очень разборчивы в наших инвестициях. Только около трети наших цифровых бизнесов — компании, доли в которых мы купили. Большинство же мы создали с нуля.

У вас есть совместный проект с «Яндексом», потом вы сделали СП с Mail.ru Group, купили Rambler.

Да, и что?

Вы со всеми тремя будете строить экосистему?

Почему с тремя? Мы будем строить экосистему не только с ними, но и с большим количеством других игроков. Мы строим открытую экосистему.

То есть у вас нет выбора: строить экосистему с «Рамблером», «Яндексом» или Mail.ru Group? Рынку кажется, что вы пытались договориться с «Яндексом» о покупке доли, но не договорились и решили договариваться уже с Mail.ru.

Мы договорились с «Яндексом» о том, о чем обе стороны хотели договориться. У нас есть два совместных предприятия [«Яндекс.Деньги» и «Яндекс.Маркет»], которые успешно функционируют и растут. Это не является препятствием для других приобретений и альянсов. С кем-то мы будем строить более тесные и партнерские отношения, с кем-то — только бизнес-отношения.

Вы не пытались купить у них долю, как писали в СМИ?

Мы знаем, кто вбросил эту информацию в СМИ. Это не самые лучшие люди, которые распространили не самую достоверную информацию. Им нужно было предупредить возможные альянсы. И они это сделали. Эти публикации ударили и по «Яндексу», и по нам. Но за этими слухами ничего никогда серьезного не стояло. Мы строго движемся в рамках своей стратегии. Мы ее много раз публиковали. Есть ключевые для нас бизнесы, которые мы хотим контролировать, — это все, что связано с финансовыми услугами. Есть сервисы, в которых мы хотим участвовать: необязательно быть контролирующими акционерами, но участвовать с миноритарным пакетом. И наконец, есть сервисы, которые мы считаем потенциально очень важными для наших клиентов. Они тоже будут частью нашей экосистемы, но мы в них участвовать не будем, а будем только проверять надежность партнеров и качество их услуг, перед тем как предлагать их нашим клиентам. Все наши потенциальные приобретения нам заранее известны. Мы ищем на рынке самые продвинутые технологические компании с сильными командами и хорошими акционерами, с которыми нам комфортно работать.

Сделка с Mail.ru Group была в вашем пайплайне или возникла случайно? Со стороны это выглядело неожиданно.

Для вас неожиданно, для нас, конечно же, нет. Мы давно сотрудничаем с Mail.ru, давно присматриваемся друг к другу. Мы давно вели переговоры и смотрели, как мы будем взаимодействовать и сотрудничать. Потом мы договорились о создании совместного предприятия, в котором объединим некоторые активы. И в процессе вели переговоры о том, что можем более плотно сотрудничать по большему количеству бизнесов — у нас огромные потенциальные синергии. Потом получили предложение от наших партнеров стать совладельцами контрольного пакета. Собственно, к этому мы и пришли.

Пока это доставка еды Delivery Club и такси «Ситимобил»…

Пока да. Но там еще и ресторанный бизнес, то, что называется платформой SberFood, а также R-keeper (ERP для ресторанов. — Forbes).

Еда и такси. Хорошо. А ваш интерес здесь какой? Кроме того, что вы получите доступ к данным о клиентах и долю в прибыли. Хотя там о прибыли еще рановато говорить.

Мы видим большой потенциал в развитии бизнеса доставки. У нас есть целый ряд своих проектов, связанных с логистикой, в том числе компания «СберЛогистика», которая пока небольшая, но, уверяю вас, будет очень быстро расти. Мы видим хороший финансовый потенциал и большой интерес наших клиентов к этому бизнесу. Это то, чем наши клиенты будут пользоваться ежедневно. Но главные синергии в том, что мы очень органично по набору бизнеса и технологий дополняем друг друга.

«Ситимобил» все же догоняющая история. Я видела оценки инвестбанков, которые говорят о том, что в этот проект нужно вложить много денег, чтобы он догнал «Яндекс.Такси».

«Яндекс.Такси» — это два крупнейших слившихся игрока, «Яндекс.Такси» и Uber, конечно, они доминируют. «Ситимобил» придется поработать. Мы внимательно смотрели на эту историю и считаем, что денег, которые мы в компанию инвестируем, достаточно, чтобы построить еще одного серьезного игрока. В общем, у вас будет достойная альтернатива как у потребителя.

Кажется, с вашей точки зрения лидера говорить про строительство второго игрока странно. Вы первый, а тут решили строить второго. Вам не удалось с «Яндексом» договориться?

Сумму, в которую сегодня оценивается «Яндекс.Такси», мы не готовы платить. Я не хочу создавать завышенные ожидания, но, думаю, мы поконкурируем с ними за гораздо меньшие деньги.

А вы довольны проектом «Беру»?

Да, довольны. Он развивается даже быстрее, чем мы определили в наших достаточно амбициозных целях.

Не собираетесь его закрыть?

Абсолютно нет. Он растет быстрее всех на рынке.

Сколько вы уже потратили на строительство экосистемы?

Не так много. За три года мы потратили на приобретения всего чуть больше миллиарда долларов. Это менее 3% нашей прибыли за этот же период времени.

Недавно вы купили «Союзмультфильм», вернее, создали с ним совместное предприятие.

Это отдельная история, и это СП еще в процессе создания. «Союзмультфильм» пришел к нам, потому что увидел, что у нас есть две вещи — технологии, которые им необходимы, и большой интерес к контенту и образованию. Мы посмотрели и увидели большую синергию. Хотя если бы не Юлиана Слащева, которая сейчас возглавляет «Союзмультфильм», нам бы никогда в голову не пришло этим заниматься. Не последняя цель для нас — возродить «Союзмультфильм».

А зачем? Это ваш pet-project?

Это, если хотите, в том числе очень важный образовательный проект. Дети до 5–6 лет воспитываются на мультфильмах. Я недавно со своим 4,5-летним сыном смотрел мультик «Губка Боб» и пытался понять смысл, который в него закладывался взрослыми. Ничего не понял: ни сюжетной линии, ни смысла. Мультфильмы, построенные на наших сказках, на рассказах очень умных советских, российских писателей, — это огромное достояние нашей мультипликации. К сожалению, она, как и многие другие отрасли, не пережила технологической революции. Кстати, Walt Disney тоже, на мой взгляд, не пережил бы, если бы не приобрел Pixar.

Вы хотите из «Союзмультфильма» сделать Disney?

Я не люблю такие аналогии. Мы хотим возродить нашу мультипликацию, технологичную, умную и воспитывающую маленьких детей на российских традициях, на российских и лучших международных сказках, на российских историях и культуре. Это первое. Второе — это, конечно же, контент для нашей экосистемы. Третье —это наш образовательный проект.

Ваш контент для вашей экосистемы. Тут же на ум приходит кинотеатр Okko, который является частью «Рамблера». И тут же вся Москва заговорила о том, что вы собираетесь делать русский Netflix. Есть такие планы?

Я уже говорил про несовершенство аналогий. Netflix не является пока экосистемой и не входит ни в какую экосистему. А мы строим экосистемную историю. Но по технологичности и бизнес-модели stand alone, наверное, да.

Вы собираетесь производить киноконтент?

Контент необязательно производить самим, можно и покупать. И мы будем его приобретать. Как вы видите, мы уже приобретаем права. Мы будем идти за клиентом, стараться создавать для клиентов уникальные предложения и, как говорят программисты, фичи, которые будут отличать нас от остальных игроков на рынке. В том числе от Netflix.

А вы сами смотрите Netflix? У вас есть любимый фильм или сериал?

Очень редко. Я сериалы вообще не смотрю. Я начинал несколько сериалов смотреть, но неудачно. Например, «Дикий Запад». Я сломался, боюсь сказать, на какой серии — на третьей или на четвертой. Мне стало скучно.

Так вот, возвращаясь к кинотеатру Okko. Вы недавно были в «Рамблере». Вы там увидели ту технологическую компанию, которую вы купили?

Мы не купили «Рамблер». Мы инвестировали в эту компанию и стали равноправным партнером в ее развитии. У нас в этой компании нет контроля. Так же, кстати, как и в случае с «Мейлом» или «Яндекс.Маркетом». В «Рамблере» я увидел компанию с большим потенциалом. И я увидел огромную возможность соединения наших возможностей с «Рамблером». Там много подразделений с разным уровнем развития технологий. Есть те, где нужно серьезно инвестировать. Есть те, которые уже готовы к следующему технологическому шагу. Но главное, что я увидел, — это очень профессиональную высокомотивированную команду. Наш приход туда — логичный шаг. Сегодня конкурировать в сфере технологий могут только крупные игроки. Технологии стоят больших денег.

Вы действительно по доброй воле купили «Рамблер»?

А что такое «не по доброй воле»?

Насколько я помню, [владелец Rambler] Александр Мамут был должен довольно много.

Неправда, он ни копейки нам не был должен. Ни копейки.

Он был должен «Открытию». Вы же его перекредитовали. Это он просил вас о помощи?

Нет, это неправда. Мы ни «Рамблер», ни Александра Мамута не перекредитовывали. У «Рамблера» не было никаких проблем, его денежного потока хватало для обслуживания небольшого кредита, который у него был. Но ему нужно было развиваться, поэтому он искал сильного и технологически развитого партнера. А мы искали продукты и сервисы. Ни для кого не секрет, что мы вели переговоры с Ivi, но нас не устроила цена. А когда начали вести переговоры с Александром [Мамутом], то увидели комфортного партнера и весьма приемлемую цену за качественную бизнес-модель с существенно большим потенциалом. Ну посмотрим, я думаю, нам вместе пару лет надо на то, чтобы подвести первые итоги.

В середине 2017 года рейтинговое агентство «Эксперт РА» выпустило довольно неприятный пресс-релиз про «Рамблер» о том, что у них заканчивается срок кредита, выданного «Открытием», который нужно погасить.

Он к нам никогда не обращался ни за кредитом, ни с просьбой о перекредитовании. Это было наше условие, чтобы компания не была никому должна. Только небольшая часть денег, которые мы инвестировали в компанию, была направлена, на погашение кредита.

Я правильно понимаю, что медиаактивы не вошли в сделку?

Все вошло. И «Лента.ру», и «Газета.ру».

То есть вы теперь владелец медиаактивов?

В том числе, да. Для наших клиентов это очень важно.

Как вы планируете справляться с политическими рисками в этой истории? Мало ли что журналисты напишут.

Мы все-таки акционеры, а там есть менеджмент, надеюсь, что они будут сами разбираться с этим. Мы же не про политику, мы про технологии, мы можем вывести их на новый технологический уровень. Сегодня они уже ведущий цифровой медийный ресурс в стране, а с нами они точно станут еще более значимым активом.

Зачем вам медиаактивы, а именно «Газета.ру» и «Лента.ру»?

Мы совместно из этого сделаем конфетку, и вы будете с удовольствием этими сервисами пользоваться. Хотя я сегодня ежедневно их пользователь и еще до покупки. Новости всегда весьма востребованы. Каждый день вы так или иначе смотрите новости. Мы в этот бизнес сами не пошли бы, но мы идем за клиентом, и, изучив потребности, мы пришли к выводу, что нам нужен новостной ресурс. Мы постараемся его сделать максимально удобным, интересным и технологичным. Сделка с «Рамблером» закрыла нам целый ряд ниш.

В контент не полезете?

Зачем нам в это лезть? Я пообщался с командой, мне все очень понравилось. Они понимают, что им не хватает технологий, платформы, и в сотрудничестве с нами они на это рассчитывают. Они точно лучше нас понимают в контенте. И еще мы очень следим за своей репутацией и стараемся бережно относиться ко всем партнерам.

Есть ощущение, что, допустим, Система быстрых платежей (СБП), которую НСПК создает, в некоторой степени угрожает вашей экосистеме. Есть такое?

Пока не вижу. Быстрые платежи — это одна маленькая функция нашего финансового бизнеса. Пока вроде бы не приняли решения о создании на базе СБП государственной экосистемы, и я очень сильно удивлюсь, если это произойдет.

Но вы в итоге приняли решение присоединиться?

Нас законом присоединили.

Но вы не очень этим довольны. Будете бороться дальше?

У нас нет задачи бороться, тем более со своим главным акционером. Чем больше времени и сил ты тратишь на борьбу, тем меньше их остается на созидание. Мне уже не 30 лет, и я понимаю, что моя энергия и энергия людей, которые со мной работают, ограниченна. И лучше ее максимально использовать на созидание, а не на борьбу.

Тем не менее на сопротивление Системе быстрых платежей вы потратили много энергии.

Абсолютно не так. Мы просто сказали, что не видим в этом смысла и не будем присоединяться. Потом приняли закон — мы присоединились. Я ни разу на эту тему не общался ни с президентом, ни с премьером, ни с депутатами.

Если бы вы пообщались, то было бы все по-другому?

Нет, дело не в этом, это ответ на ваш вопрос о борьбе. Когда мне задавали вопросы, я отвечал, что я не понимаю, зачем нужно создавать эту государственную систему, брать за это со всех комиссии. Для чего некоторые уходящие с рынка структуры эту идею продвигали, я могу понять. Я также понимаю, когда страны пытаются создавать на своих неразвитых рынках системы платежей и переводов. А у нас, на самом развитом рынке в мире, вдруг государственный орган выходит и начинает создавать альтернативу банковскому бизнесу. Я, честно говоря, не вижу в этом никакого смысла. Но время все расставит по местам.

И с биометрией такая же история?

Не совсем. Но в целом я не верю, что государство может заменить собой коммерческие субъекты. Пока в мире это никому не удалось. И уверен, что не удастся. Мы уже создавали альтернативу «Яндексу» — государственную поисковую систему «Спутник». Сейчас никто не вспомнит, что это такое. Но если есть у кого-то желание в это инвестировать госденьги, мы же не можем запретить. Вопрос только зачем? Думаю, что самая перспективная модель для нас — это частно-государственное партнерство. И мне кажется, мы все постепенно к этому идем.

Вы часто бываете в Кремниевой долине. Когда в последний раз были?

Месяц назад, наверное.

Вы находитесь в этом большом, глобальном контексте практически безотрывно. И как вы видите, каковы сейчас основные вызовы и какие тренды самые интересные?

Все сектора экономики подвержены disruption. Как корректнее это перевести?

Взрыву? Перезагрузке?

Очень жесткой перезагрузке. По разным оценкам, на сегодняшний день технологическому изменению или технологическому взрыву подвержено примерно 5% традиционной экономики. Даже если умножить эту цифру на два, — 10%. А 90% еще впереди. Поэтому это огромное поле возможностей для предприятий и предпринимателей всех отраслей экономики, без исключения. Когда я выступал с нашей стратегией перед инвесторами, они спросили: какой у вас самый большой вызов? Я сказал, что самый большой вызов — технологический: сумеем ли мы построить платформу в жесткие сроки. Сейчас, в 2019 году, я могу сказать, что мы с этой задачей справились. Самая современная платформа у нас есть. Хотя технологические риски еще остаются, но сегодня я бы их сформулировал как поддержание собственной технологической конкурентоспособности. Потому что все больше и больше крупные игроки инвестируют в технологии. И выстоять в этой битве будет непросто.

Вас часто обвиняют в том, что вы испортили высокотехнологический рынок в России, что очень задрали зарплаты.

Только в этом?

Не только в этом. Сманили всех программистов. Платите им бешеные деньги.

«Вас часто обвиняют». Можно здесь поставить точку. Проблема заключается в том, что, если бы мы ничего не сделали, нас бы тоже обвиняли. Если бы мы делали мало, нас бы обвиняли в этом. Так как мы делаем много, нас обвиняют в этом. Мы к этому нормально относимся. У страха глаза велики, как говорят. Поэтому есть ощущение, о чем вы уже сказали, что мы тут весь рынок скупаем. Это неправда, так же как и то, что мы скупили всех программистов и платим им баснословные зарплаты. Мы строго придерживаемся рынка в оплате труда и являемся одним из самых эффективных банков мира. По соотношению cost-to-income, а это главный показатель эффективности, с нами очень мало кто может сравниться. Если я правильно помню, мы конкурируем еще с двумя очень крупными китайскими банками. При этом мы делаем значительно больший объем инвестиций в образование, в R&D. Если бы мы платили космические зарплаты, мы бы не были эффективным банком.

Вы постепенно становитесь технологической компанией. Как вы думаете, Сбербанк когда-нибудь будет торговаться с мультипликаторами технологических компаний?

Я не могу этого предсказывать, но, конечно, я не скрываю, что мы к этому стремимся.

У вас есть сейчас совместные планы или проекты с «Алибабой»? Вы раньше вели переговоры, я помню.

Сейчас у нас с ними никаких обсуждений совместных проектов, по-моему, нет.

А почему не срослось?

Мы хотели, чтобы российская сторона контролировала и технологический стек, и все, что связано с данными. Наверное, это был главный пункт, по которому мы не договорились. Сделка расстроилась, и вовсе не из-за денег. Мы хотим стратегически иметь все технологии внутри страны. Это ключевая история. Поставить за свои же деньги платформу, контролируемую из-за рубежа, равносильно тому, чтобы стать заложником чужих интересов. А e-commerсе — это в будущем очень большой технологический бизнес.

У вас уже есть огромный объем данных, и он будет расти. Эти данные нуждаются в защите. В последнее время появилось много сообщений об утечках данных из Сбербанка. Что вы предприняли?

У нас была одна утечка. Это единственная утечка за всю нашу историю. И это была утечка изнутри. И, конечно, слава богу, что она не была критической, что мы вовремя перехватили данные. Для нас это неприятный урок. Мы провели переоценку рисков. До сих пор мы защищали данные извне — мы построили такую стену, которую практически невозможно пробить. Но в то же время мы приложили недостаточно усилий для защиты от внутреннего предательства. Нас предал сотрудник, который был нами обучен, закончил один из самых лучших вузов страны, прошел у нас дополнительные курсы обучения, а потом, используя все свои знания, решился на преступление, связанное с хищением данных, к которым имел доступ по долгу службы. Это, конечно, суровый урок для нас.

Но как тогда защититься, если вы не можете выявить группы риска?

От внутреннего предательства защититься очень сложно. Уж если Сноуден в ЦРУ вытащил гигантское количество информации, то построить абсолютно защищенную систему нельзя. Но хочу сказать, что я в том числе свою точку зрения пересмотрел.

То есть вы будете следить за всеми? Что же вы будете делать?

Мы радикально пересмотрели и будем дальше пересматривать режим доступа к данным и системы защиты этих данных от внутреннего предательства. Мы вводим особый режим контроля тех сотрудников, которые всегда в силу своей должности будут иметь доступ к критическим системам.

Правильно ли я понимаю, что мы сейчас говорим про утечку, которая затронула, по вашим словам, несколько сотен, а по данным СМИ, 60 млн клиентов?

Никаких миллионов не было, конечно. Утекли данные 5200 клиентов. Это то, что он выставил на продажу, но мы совместно с правоохранительными органами быстро эту преступную деятельность пресекли.

То есть у преступника были все записи, просто он не успел их продать?

Им были украдены семплы (образцы). Сколько именно, достоверно выяснить нельзя, потому что он их уничтожил, когда понял, что мы его оперативно поймали за руку. Но даже те двести, которые он успел выставить на продажу, в открытый доступ не попали. Позднее выяснилось, что он продал одной из преступных групп в darknet еще 5000 учетных записей, но мы эти карты тоже сразу заблокировали. Это был первый и, надеюсь, последний раз в нашей истории. Этот случай нас многому научил. Мы пересматриваем всю концепцию кибербезопасности. В мире она строится на защите от внешних врагов, от хакеров. От внутреннего предательства, как считается, защищаться бессмысленно. Мы сейчас ломаем эту концепцию. И мы построим, чего бы нам ни стоило, такую же систему защиты изнутри, как и снаружи.

Кадровые решения последуют?

Безусловно. Уже последовали. И еще последуют. Мы еще не закончили полное расследование. Как только закончим и разберемся во всех мелочах, тогда и будем принимать решения.

Вы своим менеджерам ошибок не прощаете, я знаю.

Есть ошибки, которые мы не только прощаем, но и поощряем, чтобы люди не боялись рисковать, — это ошибки в инновационной или проектной деятельности. Но эту утечку тяжело назвать ошибкой, это преступление, предательство. Такие вещи мы не прощаем, конечно, никогда. И мы не прощаем халатности в тех вопросах, в которых она недопустима. Когда ты занимаешься индустриальной эксплуатацией систем с миллионами пользователей, ошибок быть не может. Дисциплина в нашем бизнесе должна быть жесточайшей.

Давайте про российскую экономику поговорим. Вы ожидаете рецессию в следующем году, как предсказывают очень многие?

Кризис, как известно, приходит позже, чем вы ожидаете, но раньше, чем вы готовы. Поэтому здесь я не берусь предсказывать даты кризиса. Очень много перекосов в макроэкономике в мире накоплено, которые могут выстрелить в любой момент.

Кризис на рынке потребительского кредитования ожидается? Там есть пузырь?

На рынке потребительского кредитования мы не видим пузыря. Есть перекос среди определенных групп заемщиков.

Среди беднейших?

Необязательно беднейших. Это заемщики с определенным профилем риска. Есть банки, которые на этом специализируются, которые принимают на себя высокий риск. Мы не такой банк, у нас портфель значительно более стабильный. И здесь точечное регулирование должно играть важную роль, чтобы не удорожать все потребкредитование, которое является очень важным для людей.

Как вы оцениваете меры ЦБ по ограничению предельно допустимой долговой нагрузки, которые вступили в силу с 1 октября?

Это болезненные меры для всех заемщиков. Они могут вызвать удорожание кредитов, что приведет к росту долговой нагрузки. Но в какой-то степени эти меры охладят рынок.

Что вы сейчас читаете?

Сейчас я читаю Кай-Фу Ли, AI Superpowers. Я должен послезавтра закончить. Могу назвать еще одну книжку, которую только прочитал. «Очаровательный кишечник» называется.

Что нового вы издали? Вы же много книг издаете.

Из последнего — Майк Кон, «Agile: оценка и планирование проектов», «Талант побеждает» Бартона и соавторов. Я, конечно же, книги читаю перед тем, как мы их издаем.